Es gibt einen alten Managementgrundsatz, der besagt: Was gemessen wird, wird auch gesteuert. In der Glasherstellung ist dieser Grundsatz von gr\u00f6\u00dferer Bedeutung als in den meisten anderen Branchen. Die Variablen sind zahlreich, die Toleranzen eng, und die Folgen einer schlechten Leistung \u2013 gest\u00f6rte Kundenbeziehungen, Materialverschwendung, verpasste Projekttermine \u2013 sind unmittelbar und greifbar.<\/p>\n\n\n\n
Dennoch arbeiten viele Glashersteller ohne ein einheitliches System von Leistungskennzahlen. Sie haben ein grobes Gesp\u00fcr daf\u00fcr, ob die Dinge gut oder schlecht laufen. Sie wissen, wenn ein Gro\u00dfkunde unzufrieden ist. Sie sp\u00fcren den Druck, wenn die Produktion in Verzug ger\u00e4t. Aber ihnen fehlen die Zahlen, die es ihnen erm\u00f6glichen w\u00fcrden, Probleme fr\u00fchzeitig zu erkennen, ihre Leistung objektiv zu bewerten oder fundierte Entscheidungen dar\u00fcber zu treffen, wo in Verbesserungen investiert werden soll.<\/p>\n\n\n\n
Dieser Artikel stellt sieben KPIs vor, die jeder Produktionsleiter in einer Glasfabrik im Blick behalten sollte \u2013 was jeder einzelne misst, warum er wichtig ist, wie ein gesunder Referenzwert aussieht und wie Sie mit der Messung beginnen k\u00f6nnen, falls Sie dies noch nicht tun.<\/p>\n\n\n\n
KPI<\/strong><\/td>| Was er misst<\/strong><\/td> | Ziel-Benchmark<\/strong><\/td><\/tr> | 1. Materialausbeute<\/td> | Glas-Einsatzmenge im Vergleich zur fertigen Produktionsmenge<\/td> | > 90 %<\/td><\/tr> | 2. Termintreue<\/td> | Bestellungen werden wie vereinbart geliefert<\/td> | > 95 %<\/td><\/tr> | 3. Nacharbeitsquote<\/td> | Auftr\u00e4ge, die eine Nachbearbeitung erfordern<\/td> | < 2 %<\/td><\/tr> | 4. Antwortzeit auf Anfragen<\/td> | Stunden von der Anfrage bis zum Versand des Angebots<\/td> | < 4 Stunden<\/td><\/tr> | 5. Konversionsrate von Angebot zu Auftrag<\/td> | Prozentualer Anteil der Angebote, die zu Auftr\u00e4gen f\u00fchren<\/td> | > 40 %<\/td><\/tr> | 6. Kundenbeschwerdequote<\/td> | Beschwerden pro 1.000 m\u00b2 produzierter Fl\u00e4che<\/td> | < 1,5<\/td><\/tr> | 7. Termintreue<\/td> | Prozentualer Anteil des t\u00e4glich termingerecht fertiggestellten Plans<\/td> | > 90 %<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n | KPI Nr. 1: Materialausbeute<\/strong><\/h2>\n\n\n\nGlas ist in der Regel der gr\u00f6\u00dfte Einzelkostenfaktor in einem Glasherstellungsbetrieb. Eine Ausbeute von 80 Prozent bedeutet, dass jeder f\u00fcnfte Quadratmeter Rohglas niemals zu einem Produkt wird \u2013 er wird zu Abfall, Nacharbeit oder Bruch. F\u00fcr eine Fabrik, die monatlich 5.000 m\u00b2 verarbeitet, bedeutet eine Steigerung der Ausbeute von 80 auf 90 Prozent eine Einsparung von 500 m\u00b2 Glas pro Monat. Bei den \u00fcblichen Floatglaspreisen entspricht dies einer Materialkosteneinsparung, die die Kosten f\u00fcr die daf\u00fcr erforderliche Softwareinvestition bei weitem \u00fcbersteigt.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr die L\u00fccke<\/strong><\/h3>\n\n\n\nWiegen oder messen Sie den Glaseinsatz im Vergleich zur fertigen Produktion \u00fcber einen definierten Zeitraum. In der Praxis erfassen die meisten Fabriken die Fl\u00e4che in Quadratmetern statt nach Gewicht. Der Schl\u00fcssel liegt in der Konsistenz: Es muss jede Woche oder jeden Monat dieselbe Messmethodik angewendet werden. Wenn Ihre aktuellen Systeme dies nicht automatisch erfassen, ist eine manuelle w\u00f6chentliche Erfassung ein vern\u00fcnftiger Ausgangspunkt \u2013 auch wenn die Grenzen der manuellen Erfassung schnell deutlich werden.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 2: Termintreue<\/strong><\/h2>\n\n\n\nGlas ist bei Bau- und Verglasungsprojekten fast immer eine Komponente auf dem kritischen Pfad. Ein Bauunternehmer, dessen Verglasungsteam vor Ort feststellt, dass das Glas nicht vorhanden ist, muss mit unmittelbaren finanziellen Folgen rechnen: Leerlauf der Arbeitskr\u00e4fte, Verz\u00f6gerung des Zeitplans, m\u00f6gliche Folgewirkungen auf andere Gewerke. Schon eine einzige vers\u00e4umte Lieferung kann eine Gesch\u00e4ftsbeziehung sch\u00e4digen, deren Aufbau Jahre gedauert hat. Und wie in unserem Artikel \u00fcber versteckte Kosten erw\u00e4hnt, beschweren sich die meisten Kunden, die Lieferprobleme erleben, nicht \u2013 sie geben ihre n\u00e4chste Bestellung einfach bei einem Wettbewerber auf.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr die L\u00fccke<\/strong><\/h3>\n\n\n\nErfassen Sie den zugesagten Liefertermin zum Zeitpunkt der Auftragsbest\u00e4tigung und den tats\u00e4chlichen Liefertermin beim Versand. Berechnen Sie den Prozentsatz der Auftr\u00e4ge, bei denen der tats\u00e4chliche Termin dem zugesagten Termin entspricht oder diesem vorangeht. Wenn Sie diese Daten derzeit nicht aus Ihren Systemen abrufen k\u00f6nnen, ist dies ein deutliches Zeichen daf\u00fcr, dass Ihr Auftragsmanagementprozess Aufmerksamkeit erfordert \u2013 eine zuverl\u00e4ssige Lieferleistung erfordert zuverl\u00e4ssige Daten.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 3: Nacharbeitsquote<\/strong><\/h2>\n\n\n\nNacharbeit ist eine der teuersten Formen der Verschwendung in der Glasherstellung, da sie Verluste vergr\u00f6\u00dfert. Ein Glasst\u00fcck, das nachbearbeitet werden muss, hat bereits Zeit f\u00fcr das Zuschneiden, die Handhabung und das Waschen sowie in einigen F\u00e4llen Kosten f\u00fcr das H\u00e4rten oder Laminieren verursacht. Eine Neuanfertigung bedeutet, all diese Kosten erneut zu tragen \u2013 zuz\u00fcglich der Kosten f\u00fcr das Ersatzglas \u2013, w\u00e4hrend der Produktionsplan verz\u00f6gert oder unterbrochen wird. Selbst eine Nacharbeitsquote von nur 3 bis 4 Prozent stellt einen erheblichen und weitgehend unsichtbaren Verlust an Rentabilit\u00e4t dar.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr die L\u00fccke<\/strong><\/h3>\n\n\n\nErfassen Sie jeden Produktionsauftrag, der zu einer Nachbearbeitung f\u00fchrt, und kategorisieren Sie diese nach dem Grund. Zu den g\u00e4ngigen Kategorien geh\u00f6ren Ma\u00dfabweichungen, Oberfl\u00e4chenfehler, Spezifikationsfehler, Bruch w\u00e4hrend des Prozesses und Dichtungsversagen bei Isolierglaseinheiten. Die Aufschl\u00fcsselung nach Kategorien ist ebenso wichtig wie die Gesamtquote \u2013 sie zeigt, ob die Ursache in menschlichem Versagen, der Ausr\u00fcstung, den Materialien oder der Prozessgestaltung liegt.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 4: Antwortzeit bei Angebotsanfragen<\/strong><\/h2>\n\n\n\nDie Reaktionsgeschwindigkeit ist ein direktes Wettbewerbsmerkmal im Glasvertrieb. Bei Projektglas \u2013 wo ein Bauunternehmer oder Bautr\u00e4ger gleichzeitig Preise von mehreren Herstellern einholt \u2013 hat der erste glaubw\u00fcrdige Preis oft einen \u00fcberproportionalen Vorteil. Er signalisiert Kompetenz und Reaktionsf\u00e4higkeit, noch bevor der Kunde weitere Informationen \u00fcber Ihr Unternehmen hat. Eine langsame Angebotserstellung f\u00fchrt nicht nur zum Verlust einzelner Auftr\u00e4ge, sondern pr\u00e4gt auch die Wahrnehmung Ihres Unternehmens im Vergleich zu schnelleren Wettbewerbern.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr die L\u00fccke<\/strong><\/h3>\n\n\n\nErfassen Sie den Zeitpunkt des Eingangs der Anfrage und des Versands des Angebots in Ihrem System. Berechnen Sie w\u00f6chentlich die durchschnittlichen und maximalen Antwortzeiten. Segmentieren Sie nach Auftragskomplexit\u00e4t, sofern m\u00f6glich \u2013 einfache Standardauftr\u00e4ge und komplexe Sonderanfertigungen sollten separat erfasst werden, da die Ursachen f\u00fcr lange Antwortzeiten bei diesen unterschiedlich sind.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 5: Konversionsrate von Angebot zu Auftrag<\/strong><\/h2>\n\n\n\nJedes Angebot, das nicht zu einem Auftrag f\u00fchrt, stellt einen Vertriebsaufwand dar \u2013 Zeit, die f\u00fcr die Berechnung, Formatierung und den Versand eines Preises aufgewendet wurde \u2013, der keinen Umsatz generiert hat. Eine niedrige Konversionsrate kann darauf hindeuten, dass die Preise durchweg zu hoch sind, die Reaktionszeit zu langsam ist oder dass es Servicefaktoren gibt, die Kunden zur Konkurrenz treiben. Umgekehrt kann eine sehr hohe Konversionsrate darauf hindeuten, dass die Preise zu niedrig sind \u2013 wodurch unn\u00f6tig Margen verschenkt werden.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr die Abweichung<\/strong><\/h3>\n\n\n\nVerfolgen Sie versendete Angebote und best\u00e4tigte Auftr\u00e4ge anhand einer gemeinsamen Referenznummer, damit jedes Angebot einem Ergebnis zugeordnet werden kann. Berechnen Sie die Werte monatlich. Erfassen Sie nach M\u00f6glichkeit den Grund f\u00fcr verlorene Angebote, sofern bekannt \u2013 Preis, Geschwindigkeit, Abweichung von den Spezifikationen oder die Entscheidung des Kunden f\u00fcr einen Wettbewerber. Diese R\u00fcckkopplungsschleife erm\u00f6glicht es, dass die Kennzahl Verbesserungen vorantreibt, anstatt nur dar\u00fcber zu berichten.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 6: Kundenbeschwerdequote<\/strong><\/h2>\n\n\n\nQualit\u00e4tsbeschwerden sind die sichtbare Spitze eines gr\u00f6\u00dferen Eisbergs. F\u00fcr jeden Kunden, der anruft, um sich \u00fcber ein defektes Produkt zu beschweren, gibt es in der Regel andere, die das Problem stillschweigend hinnehmen und es als Grund betrachten, ihre Lieferantenbeziehung zu \u00fcberdenken. Die Verfolgung der Beschwerdequote liefert ein Fr\u00fchwarnsignal f\u00fcr Qualit\u00e4tsverschlechterungen \u2013 und in Kombination mit einer Kategorisierung der Grundursachen liefert sie die Daten, die erforderlich sind, um wiederkehrende Fehlermuster zu beseitigen, anstatt lediglich auf einzelne Vorf\u00e4lle zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr Abweichungen<\/strong><\/h3>\n\n\n\nErfassen Sie jede Kundenbeschwerde mit einer einheitlichen Kategorisierung: Glastyp, Art des Defekts, Produktionsdatum, Chargen- oder Auftragsreferenz sowie Ergebnis der L\u00f6sung. Berechnen Sie die monatliche Quote pro 1.000 m\u00b2 produzierter Fl\u00e4che. Die Felder f\u00fcr Produktionsdatum und Auftragsreferenz sind entscheidend \u2013 sie erm\u00f6glichen es Ihnen, Beschwerdemuster mit Produktionsereignissen in Verbindung zu bringen, und ohne sie sind die Beschwerdedaten eher anekdotisch als verwertbar.<\/p>\n\n\n\n KPI Nr. 7: Einhaltung des Produktionsplans<\/strong><\/h2>\n\n\n\nJede Abweichung vom Produktionsplan hat Folgen, die sich nach au\u00dfen ausbreiten. Ein Auftrag, der von Montag auf Dienstag verschoben wird, verschiebt die Arbeit vom Dienstag auf Mittwoch. Wenn der Mittwoch bereits voll ausgelastet ist, rutscht etwas anderes nach. Am Ende der Woche sind mehrere Auftr\u00e4ge im R\u00fcckstand, Lieferzusagen gegen\u00fcber Kunden sind gef\u00e4hrdet, und das Produktionsteam bew\u00e4ltigt eine Krise, anstatt einen Plan auszuf\u00fchren. Die Einhaltung des Zeitplans ist die vorgelagerte Kennzahl, die die Lieferleistung vorhersagt \u2013 sie zeigt Ihnen, ob sich Probleme entwickeln, bevor sie die Kunden erreichen.<\/p>\n\n\n\n Benchmark und die Ursachen f\u00fcr Abweichungen<\/strong><\/h3>\n\n\n\nVergleichen Sie am Ende jedes Produktionstages oder jeder Schicht die geplante mit der tats\u00e4chlichen Produktion f\u00fcr jede Produktionslinie oder jeden Arbeitsplatz. Erfassen Sie Abweichungen und deren Hauptursache: ungeplante Ausfallzeiten, versp\u00e4tete Materiallieferungen, Spezifikations\u00e4nderungen, Einf\u00fcgung von Eilauftr\u00e4gen oder Personalausf\u00e4lle. Die Ursachencodes sind entscheidend \u2013 die Kennzahl allein sagt Ihnen nur, dass der Zeitplan nicht eingehalten wird; die Ursachencodes sagen Ihnen, warum, und damit, was zu beheben ist.<\/p>\n\n\n\n Die KPIs zusammenwirken lassen: Von der Messung zur Verbesserung<\/strong><\/h2>\n\n\n\nWenn Sie derzeit die meisten dieser KPIs nicht erfassen, kann die Aussicht, alle sieben gleichzeitig zu implementieren, entmutigend wirken. Ein schrittweiser Ansatz ist praktischer.<\/p>\n\n\n\n
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